亞馬遜或秘密研發(fā)獨(dú)立站業(yè)務(wù) 反擊Shopify貝索斯親自帶隊-ESG跨境

據(jù)了解，亞馬遜任命消費(fèi)者副總裁皮特·拉森（PeterLarsen）領(lǐng)導(dǎo)一項被稱為“ProjectSantos”的計劃，Santos是葡萄牙語，意為“圣人”。除了拉森，還有數(shù)十名亞馬遜高管加入項目組，他們都簽署了保密協(xié)議。  

拉森在領(lǐng)英文件中將ProjectSantos描述為“即將出現(xiàn)的新事物”“正在發(fā)生的好事”。據(jù)透露，目前ProjectSantos已由亞馬遜CEO貝索斯接管，但還沒有實質(zhì)性進(jìn)展。  

一貫穩(wěn)健的亞馬遜，如此重視、警惕一個競爭對手，背后的隱憂或許正是獨(dú)立站生態(tài)給平臺電商生態(tài)帶來的沖擊和瓦解。  

反擊Shopify，  

亞馬遜可能怎么做？  

貝索斯為什么要親自帶隊？  

一位美國亞馬遜員工告訴億邦動力，自亞馬遜創(chuàng)辦以來，鮮有創(chuàng)始人直接插手的新事物?！蔼?dú)立站市場的崛起，Shopify的壯大，讓亞馬遜感到如坐針氈。他們不可能看不到很多企業(yè)正在帝國的邊緣地帶迅速成長，且與帝國無關(guān)。貝索斯可能把‘ProjectSantos’視作未來幾年‘再造亞馬遜’的二次創(chuàng)業(yè)?！?nbsp; 

亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成為全球電商巨頭，獨(dú)占美國電商市場份額近40%，業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了所有主要商品品類。同時，亞馬遜也是云計算服務(wù)商、小工具制造商、娛樂公司以及物流公司。  

但貝索斯的理念是希望員工能夠一直將亞馬遜視為一家初創(chuàng)企業(yè)。他總喜歡說：“要把每一天都視為第一天。第二天是停滯的，其后就是墮落和死亡?！?nbsp; 

不難想象，在面對Shopify及獨(dú)立站生態(tài)的挑戰(zhàn)時，亞馬遜想到構(gòu)建一種“新的在線商店模式”。億邦動力試圖尋找亞馬遜對這一模式的詳細(xì)規(guī)劃，但全網(wǎng)查找未果。《華爾街日報》報道稱，亞馬遜和拉森拒絕針對ProjectSantos發(fā)表評論。Shopify也沒有回應(yīng)置評請求。  

就亞馬遜正在秘密規(guī)劃的“新的在線商店模式”，億邦動力與多位跨境電商從業(yè)者進(jìn)行交流后，總結(jié)了幾種可能性：  

1、重啟2016年關(guān)閉的獨(dú)立站建站服務(wù)平臺Webstore，并對其進(jìn)行升級改造，與Shopify正面競爭。  

AmazonWebstore是亞馬遜在2013年至2015年間運(yùn)行的獨(dú)立站建站工具，Samsonite、LoomoftheLoom、Black＆Decker等品牌都曾使用它建立DTC網(wǎng)站。而當(dāng)時的Shopify還相對“弱小”，年營收規(guī)模僅為幾億美元級別（2015年2.05億美元，2016年3.9億美元），平臺商戶的GMV在2015年為77億美元，2016年為154億美元。  

2015年，亞馬遜宣布一年后關(guān)閉AmazonWebstore，并與Shopify合作，使其成為AmazonWebstore商戶的首選遷移目的地。同時，亞馬遜還為Shopify提供了亞馬遜、亞馬遜配送和亞馬遜銷售渠道三項重要的電商基礎(chǔ)功能。  

“當(dāng)時亞馬遜一手是平臺業(yè)務(wù)，一手是獨(dú)立站建站服務(wù)。對商家來說其實不太喜歡這種方式。一方面，AmazonWebstore只是建站工具，建個獨(dú)立站往往只是品牌官網(wǎng)展示作用，遠(yuǎn)不如入駐亞馬遜開放平臺簡單、便捷，且有流量支持。另一方面，Webstore收取的傭金還不低，單個獨(dú)立站也是在和亞馬遜競爭，而亞馬遜在便利性、價格、服務(wù)等方面已經(jīng)建立起競爭壁壘?！币晃毁Y深亞馬遜賣家向億邦動力談道。  

“2015、2016年放棄Webstore之后，亞馬遜全球開店業(yè)務(wù)也開始大力擴(kuò)張。”該賣家指出，如今，Shopify的崛起說不定會給亞馬遜重燃Webstore的信心，“復(fù)制Shopify，展開直接競爭不是不可能”。  

的確，Shopify的成長之路印證了獨(dú)立站SaaS服務(wù)商更大的可能性——從單純的建站工具到生態(tài)服務(wù)，它不必自建基礎(chǔ)設(shè)施，而是通過整合各種第三方服務(wù)來構(gòu)建一個電商企業(yè)發(fā)展所需要的“軍火庫”。而亞馬遜多年來已經(jīng)自建了這些基礎(chǔ)設(shè)置，用起來自然更加得心應(yīng)手。  

“從亞馬遜一貫的風(fēng)格來看，這不是不可能，畢竟亞馬遜很會復(fù)制?！绷硪晃毁u家指出，2016年美國家居電商平臺wayfair高速發(fā)展之時，亞馬遜就成立了“WayfairParity”百人團(tuán)隊，對Wayfair的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)展開分析，研究Wayfair如何采購、出售和交付笨重的家具，并最終復(fù)制了大部分產(chǎn)品。  

2、整合獨(dú)立站資源，讓獨(dú)立站價值回歸。  

也有不少從業(yè)者認(rèn)為亞馬遜不太可能復(fù)制一個Shopify，而更可能會去整合獨(dú)立站資源，通過某種途徑將獨(dú)立站的價值倒流回亞馬遜平臺上，“在競合關(guān)系中將自己的利益最大化”。  

“不管是重啟Webstore，還是另做一個類Shopify的模式，又會回到當(dāng)初左右手互搏的情況。關(guān)閉Webstore、聚焦全球開店業(yè)務(wù)時，亞馬遜就已經(jīng)做出了抉擇了。Webstore之所以失敗也是有經(jīng)驗教訓(xùn)的，貝佐斯應(yīng)該不會允許重蹈覆轍?！币晃粊嗰R遜家居類目的賣家直言，“如果真那么干了，反正我是不會選擇亞馬遜做建站支持的，還會擔(dān)心數(shù)據(jù)安全問題。”  

“同一家企業(yè)，既要做平臺又要做獨(dú)立站建站服務(wù)，本身是相互排斥的。面對同一個商家，到底是讓他去平臺開店，還是給他提供SaaS服務(wù)？很難一碗水端平?！蹦郴ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)出海項目業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也指出，對于亞馬遜這樣的科技巨頭來說，制勝點或許不是復(fù)制一個競爭對手，而是創(chuàng)造一種超越對手或者合作的手段。  

在他看來，獨(dú)立站SaaS服務(wù)商的崛起是脫離于平臺體系的，亞馬遜等電商平臺是沒有辦法控制的。但亞馬遜有可能用一些方法讓獨(dú)立站的價值和流量回到自己的平臺上來。這就和國內(nèi)的“全網(wǎng)營銷淘寶成交”是一個邏輯。  

一位既做獨(dú)立站又在亞馬遜開店的賣家表達(dá)了同樣的觀點。他指出，很多獨(dú)立站是跳轉(zhuǎn)到亞馬遜去做交易的，比如很多賣家的deals獨(dú)立站就是為了給亞馬遜店鋪導(dǎo)流。  

“如果亞馬遜有辦法更好的整合平臺賣家的獨(dú)立站資源，讓賣家整個業(yè)務(wù)的效率更高，那賣家也是歡迎的?！痹撡u家指出。  

3、投資Shopify競爭對手  

敵人的敵人就是朋友，Shopify能與亞馬遜的競爭對手沃爾瑪合作，那么亞馬遜是否會與Shopify的競爭對手結(jié)盟？這并非不可能。  

這樣的案例在全球商業(yè)史上數(shù)不勝數(shù)。2017年，過去幾十年的“死對頭”英特爾和AMD正式宣布合作，組隊對抗更大的對手英偉達(dá)；2018年谷歌入股京東，意圖扶植京東遏制亞馬遜發(fā)展；為與優(yōu)步展開競爭，滴滴先后投資東南亞打車軟件Grab、美國打車應(yīng)用Lyft、巴西打車軟件99；2020年，京東和快手達(dá)成戰(zhàn)略合作，京東意欲對抗淘寶，快手則要與抖音一爭高下……  

根據(jù)公開數(shù)據(jù)，在美國市場，Shopify在獨(dú)立站建站服務(wù)領(lǐng)域的市占率約為20%，其主要競爭對手包括WooCommerce、Bigcommerce、Wix、Squarespace等。這其中，于2020年8月在納斯達(dá)克上市的Bigcommerce表現(xiàn)尤為搶眼，雖然體量還遠(yuǎn)小于Shopify，但增長速度很快，且在和電商平臺結(jié)盟方面表現(xiàn)得更為開放，比如，其與亞馬遜、、都有合作（BigCommerce商家可將其店面與幾個電商平臺連接起來，接觸到更多的買家），并且與Facebook、Instagram和Twitter等流量平臺都進(jìn)行了整合。  

Shopify崛起：  

非正面交火的對手  

Shopify創(chuàng)始人兼CEOLütke把自己的公司定位為幫助大家反抗Amazon的人?！癆mazon正在建立一個帝國，而Shopify則試圖武裝叛軍。”  

這個埋伏在側(cè)翼、試圖掀翻全球最大跨境電商帝國的新生力量，在疫情催發(fā)之下，可謂“前途無量”。用幾個詞概括就是：  

超越。2020年第三季度，Shopify的GMV達(dá)到了309億美元，超過eBay的250億美元，同時，Shopify拿下美國電商零售市場約6%的市場份額，雖落后亞馬遜的37%，但也超過eBay，坐穩(wěn)了美國電商第二把交椅的位置。此外，2020年，Shopify在歐美最重要的購物季——黑色星期五和網(wǎng)購星期一期間，共售出了價值51億美元的商品，比亞馬遜第三方賣家的成交總額高出3億美元。  

大漲。增速能反映一個企業(yè)的發(fā)展前景，2020年第三季度，Shopify季度營收的同比增長率高達(dá)96.1%，而亞馬遜僅為37.39%，同在疫情推動下，Shopify的增速是亞馬遜的2.5倍多。股市則映射著資本市場對Shopify的評判，截至2020年12月30日，Shopify股票總回報為191％，而今年所有行業(yè)股票的回報率均值僅為2.81％。過去三年，Shopify股票回報率高達(dá)1043％。  

瓜分。Shopify在不斷地?fù)寠Z亞馬遜賣家的目光。在過去12個月中，越來越多的亞馬遜賣家投入到Shopify的懷抱，目前Shopify全球活躍商家數(shù)已超過100萬家。對于商家而言，Shopify不僅能夠提供便捷的建站服務(wù)，較低的傭金還意味著更多的利潤。  

打個比方，如果一個商家在亞馬遜上以50美元的價格出售一件衣服，那么亞馬遜會從中獲得8.5美元傭金；如果商家選擇在亞馬遜上做廣告，那么亞馬遜至少會再賺6.5美元；如果商家還使用了，那么亞馬遜從中賺取傭金將接近售價的40％。但如果商家使用Shopify，交易費(fèi)用要低得多。  

除了中小賣家，雀巢、百事可樂、聯(lián)合利華、百威、WaterAid、PenguinBooks、紅牛等品牌都選擇了Shopify服務(wù)，獨(dú)立站模式成為了這些品牌培育私域流量的重要方式之一。  

盡管市值不到亞馬遜的十分之一，Shopify仍成為了跨境電商眼中的“亞馬遜偷襲者”。從某種角度來說，Shopify傾向于支持那些在亞馬遜被邊緣化、甚至被排斥的合作伙伴，讓他們不受阻礙地發(fā)展業(yè)務(wù)。這就導(dǎo)致了亞馬遜必須自己做所有事情，而Shopify可以與其他公司結(jié)成聯(lián)盟共同發(fā)展。  

如今的Shopify，不再是15年前那個簡單的建站工具，它已經(jīng)是一家市值超過1300億美元的上市公司，擁有貸款服務(wù)ShopifyCapital、支付系統(tǒng)ShopPay、商家ShopifyBalance等業(yè)務(wù)，以及整合了多樣化的物流供應(yīng)鏈等后端服務(wù)，逐步建立了前端建站工具+內(nèi)部整合渠道+后端運(yùn)營管理的一整個較為完善的業(yè)務(wù)生態(tài)。  

Shopify本身提供前端建站工具，又逐步打通了Amazon、eBay等銷售渠道，使商家多渠道管理更便捷；整合了Facebook、Instagram等營銷渠道，使商家可以一鍵營銷；接入多種支付方式，不強(qiáng)求商家使用ShopifyPay；與第三方開發(fā)者合作開發(fā)各種運(yùn)營管理App，滿足了商家?guī)齑婀芾怼㈡溄忧?、客服支持等功能需求；與USPS、DHL等物流商合作，為商家提供物流折扣。  

這樣的業(yè)務(wù)生態(tài)注定Shopify不會與亞馬遜正面交火，而是以“聯(lián)盟”的形式，帶領(lǐng)更多的新勢力“反抗”亞馬遜帝國。如果說獨(dú)立站品牌們是反亞馬遜聯(lián)盟的沖鋒者，那么Shopify就是為獨(dú)立站品牌提供“武器”的“軍火商”，它不會親自下場，卻有能力煽動戰(zhàn)局。  

內(nèi)部矛盾激化：  

讓“叛軍”導(dǎo)向Shopify  

除了需要應(yīng)對Shopify這個“看不見的對手”及其背后日益壯大的獨(dú)立站生態(tài)，亞馬遜的內(nèi)部矛盾也在不斷激化，包括平臺與賣家之間、自營業(yè)務(wù)與開放平臺之間。  

對于中小賣家而言，亞馬遜平臺的高扣點率帶來了巨大的經(jīng)營壓力。據(jù)了解，亞馬遜的傭金已從2015年的19％增長到30％，再加上廣告投放、FBA等相關(guān)費(fèi)用，中小商戶利潤空間持續(xù)被壓縮。  

平臺上眾多賣家聚焦，同類產(chǎn)品競爭激烈，消費(fèi)者很容易產(chǎn)生比價心理，那些不具有價格優(yōu)勢或沒有處于Listing前列的產(chǎn)品，就很難獲得客戶青睞。  

小賣家們苦不堪言：“亞馬遜平臺要求我們價格低、貨物品質(zhì)好，還要抽取很高的傭金，現(xiàn)在流量費(fèi)用也越來越貴，中小賣家想要活下去實在是太難了?！毕鄬Χ裕琒hopify的傭金顯然要更容易被接受。根據(jù)Shopify官網(wǎng)數(shù)據(jù)，購買基礎(chǔ)版Shopify的用戶，使用線上信用卡支付的傭金為2.9％+30美分，如果使用ShopifyPay，將不需要支付任何費(fèi)用，同時還能享受最高74％的運(yùn)費(fèi)折扣。  

數(shù)據(jù)顯示，從亞馬遜第三方賣家年的收入劃分來看，僅有27萬商家的年收入能達(dá)到10萬美元以上，年收入達(dá)100萬美元以上的商家不到17萬，年收入破1000萬美元的商家不到1000家。而亞馬遜平臺上共有超過600萬的商家，也就是說年收入達(dá)10萬美元的賣家不到5%。越來越明顯的頭部效應(yīng)，讓絕大部分賣家“看不到希望”。  

除了高昂的費(fèi)用和激烈的競爭，亞馬遜平臺逐漸收緊的管控政策，也讓很多賣家“惶恐不安”。他們經(jīng)常擔(dān)心店鋪信息被盜用、店鋪被亞馬遜關(guān)停等問題。JungleScout調(diào)查顯示，約76%的商戶曾遭遇過被亞馬遜強(qiáng)制封停的事件。  

一旦賣家收到亞馬遜封停賬戶的通知，就需要依據(jù)亞馬遜的要求提供制造商產(chǎn)品的詳細(xì)信息以及制造商的發(fā)票，以便驗證真實性，等待恢復(fù)賬戶。對于規(guī)模稍大的賣家來說，這意味著每天損失數(shù)萬美元。  

而據(jù)《華爾街日報》報道，部分賣家發(fā)現(xiàn)，將這些詳細(xì)信息提供給亞馬遜后，賬號解封仍遙遙無期。甚至還有傳言稱，亞馬遜也在使用同一家制造商推出自己的同類產(chǎn)品。  

更令人憂心的是，亞馬遜的自營業(yè)務(wù)給第三方賣家?guī)淼母偁帀毫筒恍湃胃?。JungleScout數(shù)據(jù)顯示，53%的商戶表示競爭壓力主要來自亞馬遜自營業(yè)務(wù)。由于亞馬遜自營產(chǎn)品具備較強(qiáng)的價格優(yōu)勢、數(shù)據(jù)與流量優(yōu)勢，使亞馬遜一度陷入壟斷嫌疑。“亞馬遜有沒有通過后臺數(shù)據(jù)獲取熱賣產(chǎn)品、有沒有在Listing上把自營產(chǎn)品放在前面，這誰都說不準(zhǔn)。”有賣家表達(dá)了自己的懷疑。  

壟斷的嫌疑讓亞馬遜在歐盟面臨著巨額罰款。根據(jù)新的歐盟數(shù)據(jù)使用規(guī)則，如果亞馬遜利用商戶的任何數(shù)據(jù)來與他們競爭，或者在Listing上更優(yōu)待自營產(chǎn)品，將面臨高達(dá)10％的年收入罰款，如果五年內(nèi)受到三項罰款，則被視為系統(tǒng)本身違規(guī)，可能會被要求剝離業(yè)務(wù)。  

這些矛盾都在把部分賣家推向其他平臺，促使反亞馬遜帝國主義的“叛軍”越來越壯大。而Shopify正是把這些“叛軍”聯(lián)絡(luò)起來，形成了一個“反亞馬遜聯(lián)盟”。  

如果說亞馬遜的成功在于以買家為優(yōu)先，那么Shopify的成功則源于以賣家優(yōu)先。  

本質(zhì)上看，亞馬遜做的是toC業(yè)務(wù)。盡管亞馬遜起家于圖書，但貝索斯的夢想是打造在線百貨商店，服務(wù)于更廣泛的消費(fèi)者，而賣家則是商店本身的一環(huán)。貝索斯一直強(qiáng)調(diào)亞馬遜必須聚焦客戶、癡迷客戶，并提出了“客戶體驗三支柱”：更優(yōu)的選擇、更低的價格、更便捷的服務(wù)，亞馬遜也是以此來規(guī)范平臺商家的。  

正如潮鞋品牌Allbirds拒絕入駐亞馬遜時所提到的理由：“擔(dān)心損害品牌和定價能力?！倍姸噘I家也反應(yīng)，亞馬遜平臺一直貫徹的是展示商品的策略，而不是展示店鋪和品牌的策略。  

相比而言，Shopify做的則是toB業(yè)務(wù)。它服務(wù)的是商家而不是消費(fèi)者，其初始的業(yè)務(wù)是向電商賣家售賣建站服務(wù)，之后也是圍繞著商戶經(jīng)營一個網(wǎng)店所需要的設(shè)施來提供更多的服務(wù)。  

“這一切都有意無意的讓商家倒向了冉冉升起的Shopify?！蹦晨缇畴娚逃^察者感嘆道。

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