傲慢與偏見：國際互聯(lián)網(wǎng)巨頭折戟中國的故事-ESG跨境

風(fēng)聞已久的亞馬遜電商業(yè)務(wù)退出中國市場的資訊在近日得到了證實，亞馬遜表現(xiàn)將于2019年7月18日停滯為亞馬遜中國網(wǎng)站上的第三方賣家供給賣家服務(wù)。當(dāng)然這并不代表亞馬遜完整退出中國，亞馬遜的其他業(yè)務(wù)，包含亞馬遜海外購、亞馬遜全球開店、Kindle和亞馬遜云盤算AWS等等，將持續(xù)在中國發(fā)展。

15年的盡力，最終錯失中國電商這塊大蛋糕，這或許將是貝索斯永遠(yuǎn)的痛。

2004年8月，貝索斯以7500萬美元的高價收購卓著網(wǎng)，那時中國電商行業(yè)如一片荒灘，剛剛開端開墾。滿眼望去，亞馬遜只看到了競爭對手當(dāng)當(dāng)，并沒有看到后來的巨無霸阿里和京東，這也怪不得亞馬遜，因為當(dāng)時兩個巨頭的雛形都尚未形成?？梢?，貝索斯的進(jìn)入不可為不早。然而，這樣的先機(jī)、這樣的實力、這樣的雄心，為什么會是這樣的結(jié)局呢？

同期展開的eBay與阿里巴巴淘寶的對決，微軟MSN與騰訊QQ的對決，結(jié)局也是差不多，本土企業(yè)以小克大，完勝國際巨頭。

在本篇中，我們一起來看一下這些背后的原因。首先看一下亞馬遜的情形，然后再看一下eBay和微軟的故事，最后講一下對國際化中的中國企業(yè)家的啟發(fā)。

亞馬遜錯失中國電商市場

這15年亞馬遜做了許多毛病的決策，這里只看兩個帶有嚴(yán)重毛病的決策吧。

亞馬遜中國和美國總部堅持一致，保持不搞打折促銷

亞馬遜以為低價促銷不是連續(xù)經(jīng)營之道，應(yīng)當(dāng)保持為客戶供給真正的價值。它將大部分投資都放在了花費(fèi)者很難看見的處所，比如倉儲、物流系統(tǒng)的鋪設(shè)，建成了亞馬遜除美國本土之外更大的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)，并將先進(jìn)的算法、大數(shù)據(jù)等中國競爭對手還沒有的技巧帶到中國。然而，前者很快被競爭對手趕超；后者的優(yōu)勢也沒能體現(xiàn)出來。

當(dāng)時阿里、京東正忙著打造購物節(jié)，跳樓價，剁手價及其他各種價；秒殺，閃購，各種限時促銷；直降，滿減，每滿減；“2837（即兩件八折三件七折，下面兩項同理）”，“4655”，“5463”，全場三折，一折專區(qū)，各種折，各種折上折；萬店滿減，天降神券，三層疊加，眼花紛亂，熱烈非凡。

雙11和618，一家一個，年中一個，年末一個，正好包圓，掀起了全民網(wǎng)購的狂潮。而亞馬遜在一旁保持不參與，和美國總部堅持一致。美國的確也無法做這么龐雜的促銷，不說別的，美國普通花費(fèi)者的數(shù)學(xué)程度就比中國花費(fèi)者差多了，算不過來。

也許這種促銷手腕在國際大公司看來過于低俗蠻橫，然而合適中國當(dāng)時的國情。亞馬遜是一家重價值、重長期的體面的公司，然而，如果短期活不下去就沒有長期，如果長期活不下去就無所謂價值不價值、體面不體面。企業(yè)的目標(biāo)不是體面地逝世去。

要在中國活下去就要懂得中國的實際情形，因地制宜、審時度勢地做決策。中國當(dāng)時的實際情形是，電商在花費(fèi)者的心智就是打折、廉價，網(wǎng)購的東西不打折的、不廉價的話，為什么要網(wǎng)購呢？導(dǎo)致這種花費(fèi)者心智的一個原因是，中國擁抱互聯(lián)網(wǎng)的姿態(tài)比擬特別。

引爆中國電商的第一個品類是服裝，淘寶曾經(jīng)嘗試無數(shù)種品類，最后服裝勝利了。這是美國人看不懂的。

貝索斯開辦亞馬遜時，科學(xué)地剖析了哪些品類合適在網(wǎng)上賣，他以為至少有兩個尺度，一是標(biāo)品，二是對體驗試用的請求不高。剖析下來，最合適的應(yīng)當(dāng)是圖書。然而，服裝正相反，是最非標(biāo)的品類，是最須要試穿體驗的品類。那么為什么引爆中國電商的是這個看似最不合適電商的品類呢？

當(dāng)時中國的服裝的倍比非常高，有時高達(dá)20倍之多，出廠價50塊錢的衣服到店里賣1000塊。這里重要有三個原因：

• 一個是當(dāng)時中國零售業(yè)的效力特殊低，零售業(yè)三大基本設(shè)施信息流、物流、資金流都很原始，所以須要通過無數(shù)層代理能力接觸最終花費(fèi)者，實現(xiàn)出售。每一層代理都多多少少起到了營銷、倉儲、墊資等作用，都付出了勞動，都承擔(dān)了風(fēng)險，都須要回報，于是層層代理層層加價，最終到店里貨架上的價錢就非常之高了。這是零售業(yè)的廣泛情形，所有品類都這樣。

• 第二個原因是，服裝行業(yè)還有其特別性，售罄率低。服裝有季節(jié)性、時尚性，容易過時，過時就賣不掉，或者賣不出好價格，商家就賺不到錢。所以，假設(shè)售罄率是50%的話，商家就要把另外一半賣不掉的貨品的成本也算到賣價里去，這樣總賬才算得過來。所以服裝的倍率比其他品類又高很多。

• 第三個原因，中國的供給鏈的效力低。假設(shè)售罄率很高的話，那么這個問題也不會這么突出，然而當(dāng)時中國的供給鏈效力很低，從開訂貨會下單到生產(chǎn)出來到店里上架，得三四個月甚至半年，花費(fèi)者的需求很可能已經(jīng)變了，而且原來靠開訂貨會這種方法通過代理商間接地捕捉花費(fèi)者需求的方法精確率就不高。這兩個因素一疊加，售罄率就更上不去了。售罄率越上不去，售價就越下不來。

在這樣的背景下，電商涌現(xiàn)了。

首先，過季清倉的貨品可以放網(wǎng)上賣，價錢當(dāng)然是極廉價的，原來線下過季的衣服有時都秤斤兩賣。電商成了一個“下水道”。

其次，非清倉的貨品因為中間少了很多環(huán)節(jié)，價錢也可以大大降低。同樣一件衣服，線下商場賣1000塊，線上商場賣500塊。當(dāng)然這遭到了線下的強(qiáng)烈抵御，線上線下的博弈另外再講。

總之，中國的特別情形導(dǎo)致服裝引爆了電商，電商從一開端就是低價、甚至低價低質(zhì)的代名詞。這和美國很不一樣。電商涌現(xiàn)時，美國的零售業(yè)基本設(shè)施已經(jīng)相當(dāng)完備，供給鏈效力也已相當(dāng)高了，電商的價錢并不比線下低多少，很多時候是完整同價。比如Zara的官網(wǎng)，所有貨品和線下同款同價同時同量，一視同仁。Zara是世界快時尚的標(biāo)桿，柔性供給鏈響應(yīng)才能非常強(qiáng)，從下單到上架只需一個星期的時光，售罄率非常之高，沒有必要把互聯(lián)網(wǎng)作為清倉的“下水道”，無貨可清。

從長遠(yuǎn)來講，這是準(zhǔn)確的方向，是所有服裝企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡力的方向?；ヂ?lián)網(wǎng)作為人類最主要的創(chuàng)造之一，難道對于服裝行業(yè)只能扮演下水道的角色嗎？顯然不是，這只是電商的第一階段，現(xiàn)在已經(jīng)開端進(jìn)入第二階段，電商平臺只靠猖狂打折獲客的日子已經(jīng)過去，開端做更高質(zhì)量的營銷，商家也開端把線上作為一個和線下并駕齊驅(qū)的渠道，不再是線下的“下水道”，正價新款、商場同款、線上特供款等的比例越來越高，阿里、京東紛紜推出新品冷啟動、新品全鏈路等扶持新品的政策，并依據(jù)價錢段配置資源，向正價、高價貨品傾斜。而這正是亞馬遜一開端保持的事情，惋惜它保持得太早了。因地制宜、審時度勢做決策是癥結(jié)，幾乎任何一個決策，抽離了空間、時光的維度都無所謂對錯。

亞馬遜中國和美國總部堅持一致，保持不做廣告

這個毛病和保持不打折促銷是一樣的。不給電商業(yè)務(wù)打廣告是亞馬遜全球統(tǒng)一的規(guī)定，它以為中國也應(yīng)當(dāng)這樣。然而只靠口碑宣揚(yáng)獲客的速度太慢了，要經(jīng)過很長時光能力到達(dá)臨界點爆發(fā)。亞馬遜注定等不到這個臨界點，它的競爭對手正在鋪天蓋地打廣告。中間亞馬遜也反悔悟，破例在中國打廣告，但是這個水土不服的品牌廣告沒有帶來相應(yīng)的出售增加，沒能品效合一，只是給亞馬遜全球電商部門供給了彈藥，之后幾年都把中國區(qū)廣告當(dāng)作成本失控的案例在全球宣講批斗。

亞馬遜的電商業(yè)務(wù)江河日下，當(dāng)初進(jìn)入中國市場時是何等的高調(diào)風(fēng)光，簡直是氣概洶洶，然而等到2012年中國電商大戰(zhàn)拉開序幕的時候，亞馬遜連參戰(zhàn)的資歷都沒有了，只有掩面觀戰(zhàn)的份兒?，F(xiàn)在更是徹底偃旗息鼓了。

為什么會這樣潰敗？其實這樣的結(jié)局不少業(yè)內(nèi)人士早有所料。去年在吳曉波的《十年二十人》節(jié)目中，劉強(qiáng)東就提到，當(dāng)年京東跟亞馬遜競爭的進(jìn)程中，最核心的感到就是亞馬遜對其中國團(tuán)隊缺少信賴。中國市場變更快，如果前線沒有大范圍授權(quán)的話，是會出問題的。

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